记者 | 姜菁玲

编辑 | 宋佳楠

2021年11月5日，不论是对老牌家电公司海尔，仍是对其灵魂人物张瑞敏而言，都注定是一种特殊的日子。

在这一天，张瑞敏主动向海尔第八届职工代表大会提请，没再参加新一届董事提名，仅担任名誉主席。他的继任者为周云杰，总裁则由梁海山担任。

张瑞敏将要告别本人一手创造的海尔。

在张瑞敏的带领下，海尔创立37年来，从1984年业务额唯有348万元、亏空多达147万元的青岛电冰箱总厂，到2020年进行成为全世界业务额超3000亿元、利税总额超400亿元的全世界化公司。海尔团体麾下到市场企业之一的海尔智家荣居全球500强，日前在A股市值近2500亿元。

在这37年间，张瑞敏强势的私人治理作风深深地印刻在海尔的平常经营治理、组织架构以及公司文化等各个方面。这类特点，屡次让张瑞敏在许多质疑声中坚定地抉择了不停自咱变革，既成就了时期巨浪中的海尔，也成功书写了一段“商界传奇”。

和新华夏同龄的张瑞敏，本年曾经72岁了。同一时间代出生的“40后”公司家根本都已退居幕后，将企业交由接班人掌舵前行。几年前，曾有记者问过张瑞敏，能否会在意本人有一天退下去。张瑞敏颇为淡然地说道：“老兵不死，不过淡出舞台。”

伴随着领军人物的隐退，海尔的新班子须要独自面临更为剧烈、繁杂的市场竞争。阵痛仍存的“去张瑞敏”时期最初了。

持续变革者

1984年被称为“华夏现代公司元年”，也是一种“躁动而热烈的年份”。

这一年，40岁的柳传志怀揣中科院投资的20万元国民币，在北京的一处传达室最初创业；33岁的王石在深圳成立了全家做内地公司及港口当中商业务的企业；而35岁的张瑞敏临危受命，接手了资不抵债的青岛电冰箱总厂。

经济学家管清友将这批公司家归纳为“84派”。在华夏经济相对落后的特殊历史时代，这点公司家“摸着石头过河”，从没有到有、敢想敢做，经过强势扩张构建起了本人的商业帝国。

历史赋予这种时期和这点公司家大开大合、不惧风险的特点，尤其在张瑞敏执掌海尔的37年中间，表现地淋漓尽致。

对于张瑞敏最广为传颂的故事是1985年的砸冰箱事故。

那是张瑞敏来到青岛电冰箱总厂的第二年。有效户反应，工厂制造的电冰箱存留品质缺陷。张瑞敏随即对储存中的400多台冰箱发展审查，发觉76台都有难题。

那个年代一辆冰箱要800元，差不多于一名平凡职工两年的收入。76台，至少要6万多元，价格不菲。

有人提议将这点有难题的冰箱便宜售给员工当作福利，但张瑞敏执意要把他们当众悉数砸毁。“咱要是同意把这76台冰箱卖了，就等于应允你们明天再制造760台这样的冰箱。”

他亲自砸下了第一锤，而且请求产物负责人也像他一样砸毁这点不及格产物。张瑞敏借此想要树立一个观念——有缺陷的产物便是废品。

砸冰箱事故不但给员工和公众带来了强盛的震撼，也及时挽回了企业的声誉，更打开了家电产业除价值战之外，关于品质和效劳的新维度竞争。这也是张瑞敏掀起的首次重要变革。1988年，海尔捧回了我们国家冰箱产业的第一块国度品质金奖。从此，海尔与“品质好”画上了等号。

尽管当年此举被吐槽是“败家子”，但今后张瑞敏回忆过往时仍对这种举止非常认可， “砸冰箱这种事，直到今日仍是有要紧的象征意义。”张瑞敏意识到，时期巨浪以下，唯有顺应时期进行的商业企业，才能得到最多的红利，寻到更多的市场机会。这也是张瑞敏始终驱动自咱，不停变革的能源。

很快，1999年，华夏加入全球贸易组织前夕，张瑞敏最初推进看起来更为“激进”的举措。

当时的海尔曾经成为华夏家电品牌的领军者，但张瑞敏以为海尔的员工品质没有办法满足世界化的请求，必需要走出国门，到很大的舞台去接纳挑战。唯有“找高手下棋”，棋艺才能够提高。

他打算投资3000万美元，在美国南卡罗莱纳州构建海尔美国产业园，制造家电产物。一石激发千层浪，社会对此议论纷纷，批评和质疑之声不绝于耳。源于美国土地、人工资源本钱非常高昂，有杂志甚而以《提示张瑞敏》为题，直指海尔是在盲目扩张，对其美国建厂的前景显示担心。

但今后，海尔延续好几年蝉联全世界白色家电第一品牌；在华夏自助家电品牌的出口量中也好几年稳居第一。

在张瑞敏的办公室中，常年吊挂着“如临深渊，如履薄冰”八个大字。他曾在少许对外演讲中多次提到，“创业是最佳的守业”，此中也蕴含了张瑞敏顺应时期浮动的踊跃态度。

治理哲学家

海尔在不停进行强大，张瑞敏也从未停止过自咱探寻的步伐。他不但被众多华夏公司家视为楷模，还被称为治理哲学大师，三次入选全世界50大治理思想家榜单，理由是他“缔造了特异、创新、进化、合一东西方治理哲学的商业形式”。

张瑞敏是康德的拥趸。他曾显示，互联网时期，康德“人是目的，非是用具”的教诲尤其值得倾听和践行。“康德说，每私人都不行把本人和他人当成用具，由于人自身便是目的。员工、客户、公司领导者、合作伙伴等皆是如许。”

受此启发，2005年，张瑞敏初次提议“人单融合”形式，这成为张瑞敏治理哲学的焦点。

所谓“人单融合”，是把使用者和员工接连在一同，让每个员工成为本人的CEO，并构成直面市场的自组织，经过为使用者缔造价格来实现本身价格。

这类形式下，每个员工皆是具有现场决策权、用人权和分配权的创业者和动态合伙人，海尔里面组织也从过去的科层组织（垂直多层组织架构）被打散为数千个小微创业企业，鉴于海尔的孵化平台，对这点小微企业提供资金、技艺、资源扶持，勉励不停创新。

前IBM企业总裁郭士纳曾和张瑞敏讨论过这类形式，郭士纳坦言本人在任时也想发展相似的变革，担忧风险很大而作罢。几十万人的组织，一朝乱了，将是一场灭顶之灾。对海尔来说，这也是一场可能革掉本人命的庞大挑战。

张瑞敏出席某商业论坛时曾自曝，在这场自上而下的组织变革中，海尔2013年初员工数量是8.6万人，年底降低至7万人，裁员1.6万人，比重为18%，2014年估计再裁掉1万人。这中间包括了大批中层治理者，海尔的营收也因而一度停滞。

“海尔无中层治理者了。放在海尔中层次前的唯有两条路，一是自助创业，二是离开。被裁掉的其余员工由于各式原因不符合再留在海尔事业。”张瑞敏显示。

可行说，张瑞敏所推进的“人单融合”形式即便放到全世界公司史上也绝没有仅有，它是一次为解决大企业员工效能低下、远离市场难题的勇敢尝试。这种形式背后所遵循的改革理念，与张瑞敏对道教的了解高度契合。

1994年，张瑞敏曾写下《海尔是海》一文，此中关于“人单融合”中的组织架构难题，曾引用老子《道德经》中的“大制不割”来解释。《道德经》是张瑞敏最喜爱的一本书，曾来回阅读多遍。在张瑞敏的其它治理形式中也可行寻觅到“道”的踪迹，如水式治理、组织没有边界、去中心化的“没有为”理念等等。

张瑞敏酷爱读书，据说其每年的图书阅读量超越100本，藏书多到须要分类员打理，此中以哲学类书籍居多。除了康德、老子、德鲁克，海尔价格观的第一条“自认为非”，源自黑格尔的自咱否定说，这种确信使用者、否定本人的方法论指引着张瑞敏，也支撑着海尔里面的不停自咱颠覆，而非不思改变。

去张瑞敏时期

张瑞敏本人曾说过，假如海尔仍是一种惯例的科层制公司，即便他一直在海尔干还不能确保海尔不出难题。而经过缔造“人单融合”的形式，可行把惯例的领导人更迭大事变成了平常的小事。

在张瑞敏宣布辞职的通稿中，海尔方面重申，张瑞敏首创了一个使海尔在转行成为生态型公司后仍可持续进化的传承新体制。从这种方位看，“人单融合”形式成为了论证海尔在剥离一代创始人标记以后仍能良好运作的扶持要素。

作为一手将海尔推向高峰的传奇领导人，张瑞敏对海尔的作用曾经深入这家企业的骨髓，成为海尔文化的精神坐标。而在此后“去张瑞敏”的时期，新班子治理下的海尔其实不轻松，里面改革的阵痛仍在，外部技艺和竞争格局浮动多端，挑战只有会越来越大。

现在“白电三巨头”美的团体总市值4940亿元，格力电器总市值2187亿元，而海尔智家处于中位，总市值为2472亿元。

前有强敌，后有追兵。海尔以前是当之没有愧的“家电一哥”，此刻却被美的反超位居第二名。海尔智家发表的2021年三季报显现，其业务收入实现1699.6 亿元，远低于美的同季度的2613.42亿元。

不但营收不理想，财报还显现，当前海尔存留着净利率偏低、重出售、轻研发的难题。统算可得，2018年和2020年，海尔研发费率率在三巨头中垫底，其出售费率率却一直名次榜首。而在家电品牌之外，来源互联网科技公司及其它新兴公司也全虎视眈眈，欲从中分一杯羹。

面临迅速浮动且对海尔这样的惯例家电公司略显不利的市场环境，是否寻觅到更多增添能源，重回原有市场所位，既是海尔新治理班子须要应对的挑战，也是机缘。

“无成功的公司，唯有时期的公司”。这是张瑞敏的名言。即便他功成身退，对未来的海尔也同样适用。