文／周春林

　　编辑／万建民

　　李东生登上过巅峰，也遭遇过至暗时候，但低调务实的他，一贯宠辱不惊。

　　作为第一代公司家的典范代表，他带领TCL成为华夏的手机机大王、电话大王、电视机大王。2004年，TCL并购法国度电巨头汤姆逊彩电营业，愈是迈出了华夏民营公司全世界化的要紧一步。

　　但跨国并购的遇挫，让TCL陷入了极大的危险。源于延续损失，李东生被评为A股最差boss之一。

　　在危险还未远去的时刻，李东生就押下悉数身家，豪赌华星光电名目，延续10年，累计投资超越2400亿元，终归在半导体显现LCD范畴做到全世界优先，加上在半导体光伏赛道的崛起，TCL曾经脱胎换骨。惯例的花费电子营业尽管无往日那般风光，近千亿的范围依然占据要紧的市场所位。

　　这位典范的广东公司家，善于反思也敢于向大众公布本人的反思，却依旧“缺乏戏剧化表明能力”，不擅长讲述惊心动魄的故事，一如他始终关心的那一些代表企业经营效能的枯燥数据。

　　面临往日40年的起升降落，他语调缓慢，云淡风轻。即便回忆起寿命中最黑暗、最难题的时候，他也不过把勇气和力量归结为简容易单的两个字：坚持。

　　“咱经常这样对本人说：‘此刻的难题解决不了，但解决难题的法子必定是有的，不过还没寻到。坚持住，就有机会；你本人垮了，机会就没了’。”

　　对于变革：策略聚集并持续投入，才有成功的机会

　　《华夏公司家》：好多人对TCL的认识本来还停留在上一种时期，不太理解此刻的TCL。2018年底你做了一次产业重组，把to B营业华星光电保存在到市场企业TCL科技，惯例to C的智能末端营业被剥离出来成立了TCL实业。那时做出这种调度是鉴于怎么的考量？

　　李东生：把半导体显现和智能末端产物营业做一种分拆，这是咱们变革转行策略的要紧内容。这一轮变革始于2017年，起因是通过上一轮的进行，2014年达到了营业的一种高峰。但2015年、2016年延续两年，咱们的业绩是下调的，这给咱敲了一记警钟：假如这种趋向不扭转，企业可能在未来的竞争力会持续下调，进行将遭遇危险。

　　这一轮变革转行涉及到公司多项焦点能力的搭建，例如说如何做到极致本钱效能。华夏是生产大国，竞争很剧烈。对手皆是通过打拼出去的，有本人的竞争力特点，是以根基能力的第一项便是极致本钱效能。第二是创新驱动。你不过把性价比、效能做得很高是不够的，仍是要创新驱动。如何同一时间做到这两点而且提高全个治理的能力？就要在组织上做变革。

　　是以2019年，咱们起首把营业拆分成两个资产团体，它的逻辑便是：半导体显现作为一种高科技、重产业、长周期的资产，而智能末端作为一种要靠技艺创新、市场拓展来驱动且要迅速适应浮动的资产，二者的经营逻辑和治理方法皆是不一样的。从前咱们把这两个资产合在一种实体内部，实质上作用了治理效能。

　　同一时间，咱们围绕半导体显现和智能末端营业，聚集主业，把非焦点营业做了整理、重组和剥离。那几年咱们一共重组剥离了110家二级企业，这种力度是十分大的。剥离那一些赚钱的公司，本来里面仍是有分歧的。但咱以为公司进行，策略清楚很要紧。成功的公司在进行中间皆是这种思路：要聚集，要聚集资源，在焦点资产内部要力争产业优先、华夏优先甚而全世界优先。依据这样的指标来定进行策略，况且持续地投入，才有机会成功。

　　咱们那时的判断是：聚集主业，把主业的策略整理得更清楚，焦点能力塑造得更扎实，几年下去再往前进行的能源会很大。实是声明咱们是正确的。咱总结这一段的历程是“蹲下蹬实起跳”。双子名目这类分拆是策略性的抉择，其实不是一拆了事。分拆以后两个焦点资产都做了深度的变革、转行，持续进行的焦点能力都获得了提升。

　　《华夏公司家》：此刻回头去看，2015年、2016年全个团体业绩下降最重要的的原因是甚么？

　　李东生：咱感觉最重要的仍是内因，自然外部的竞争日趋剧烈、有好多新的竞争者加入也是一种要素。总结下去那时有几个方面的难题：第一，公司的经营效能在下调。从2014年最初，延续3年咱们的经营效能一直在下调，是以提质增效是必需要做的。第二，咱们的竞争力最重要的是末端产物的竞争力相对也在下调。咱们满足于本人每年都有进步，但标杆对手进步得比咱们快。从前是说优胜劣汰，此刻是优胜弱汰，你进行慢了都会被淘汰。第三，公司的策略指标和组织能力与团队能力不配合。这是很要紧的一种原因，组织和团队能力是公司进行最要紧的一项能力，这种能力咱们是不足的。

　　《华夏公司家》：团队上做了甚么大的调度？你怎样来提高团队的能力？

　　李东生：起首要做一轮优胜劣汰，淘汰一部分不适应竞争、能力达不到公司请求的员工，提升人均劳效。第二仍是要提高团队的能力。那几年咱们体系地做了好几百场培训，每一种资产依据本人进行的请求，以不同的方式做团队的培训。这轮培训对全个团队能力的提升有相当大的帮助。

　　对于并购：是个机会事故，但策略抉择要明白

　　《华夏公司家》：好多人理解你和TCL，是从十好几年前对汤姆逊和阿尔卡特那二次跨国并购最初的。昨年最初TCL又在并购上频频发力，继125亿拿下天津中环以后，本年又拿下了奥马、并购了苏州三星。这一轮并购是出于甚么考量？

　　李东生：这一轮并购起首是公司的扩张。咱们采购苏州三星，是在显现资产范畴进一步扩大范围，改善咱们产物产线的布置。不同的产线上最擅长、最有优势、最有用率制造的产物是不一样的，是以你要提升效能，就要有合乎道理数量的产线来分配产物构造。并购苏州三星以后，咱们就有三条8.5代线，两条11代线。但咱们还缺一条8.6代线，是以广州正好开建。

　　并购要适合公司进行策略的须要，奥马是咱们在家电产业布的一枚棋子。奥马冰箱营业在国家内部产业中间是有竞争力的，特别是它的产物更多在国外出售。咱们近年在国外市场加大了推广力度，奥马未来将在TCL国外家电营业方面发挥要紧效用。

　　天津中环名目则有很大的策略考量。经过双子名目咱们做了营业的分拆，TCL华星经营的成功，让咱们构建起重产业、高科技、长周期的营业治理能力，也积累了相应的资本能力，是以咱们一直在抉择新的资产赛道。咱们定的准则也是高科技、重产业、长周期和国度策略新兴资产，在这种范畴内部寻觅，况且最佳是和咱们现存的技艺能力、产业能力有相干性的。

　　中环团体的焦点便是中环半导体，而中环半导体的最重要的营业是半导体光伏和半导体硅片。这两个营业从工艺过程来说，和咱们的半导体显现很相像，在经营治理能力方面咱们是可行输出的，是以新的资产赛道就抉择了中环半导体。自然并购是个机会事故，但策略抉择是很清楚的，假如无遇上天津中环（的混改机会），咱们也会抉择其它公司。

　　对于赛道：要考量进行趋向和本身能力

　　《华夏公司家》：光伏和半导体资料跟TCL从前做的资产是不同的，差不多于映入了一种新的产业。在新赛道的抉择上，你是怎样做决策的？

　　李东生：产业和赛道的抉择，很要紧的一种准则是国度策略新兴资产。这就意指着咱们要抉择朝阳资产、未来成长性没有问题资产，而光伏和半导体资料便是这种资产。

　　光伏是太阳能，隶属清洁燃料。这是一种很有增添潜力的市场，况且还是全世界经济可持续进行的势必请求，是以咱们抉择了这样的一种产业。

　　从这两年的进行来看，光伏这种范畴是咱们要点考量的。光伏和液晶显现一样，华夏公司曾经在全世界市场占了一种一律优先的位置。华夏在半导体单晶硅和硅片、电池、光伏资产的产能超越全世界产能70%，特别是上游半导体的单晶硅和光伏硅片这一块，占了全世界的大半壁江山。这种产业未来在世界营业方面的体积是相当大的，而TCL又具有全世界化的经营能力，这也是咱们考量的一种方面。

　　《华夏公司家》：TCL科技未来会往集成电路这种方向拉伸吗？

　　李东生：咱们未来的进行会在这种范畴去开拓，前段时间咱们宣告构建一种集成电路营业平台，叫做TCL微芯。微芯做了两个名目，一是成立了全家集成电路设置企业。过去咱们参股了少许此类企业，这次是本人主导构建。最重要的是考量到未来智能技艺进行是很快的，最终会集成到芯片上去。

　　此外咱们正好筹建一种半导体功率器件名目，鉴于中环半导体原有的这项营业。咱们把它剥离出去，加大投入，计划用五年的时间取得重要的突破。半导体功率器件在此刻的家电产物、未来的电动车子产物上的要求量都相当大，是以咱们聚集一种资产，保证它能够很快盈利。

　　但咱们无映入半导体晶圆厂范畴，晶圆厂投入很大了。咱们曾经在两个重产业产业做了投资，未来这两个产业都要持续进行，是以短期内不会考量半导体晶圆厂的布置。咱们起首会从本身的要求端切入，集成电路芯片企业曾经注册了，叫摩星半导体，在广州。考量全个根基要求，微芯的半导体平台也在广州。

　　《华夏公司家》：这会是TCL下一种十年新的增添点吗？

　　李东生：咱们期望这样，此刻是在培养期。未来几年这种营业不可能有很大的奉献，咱们最重要的的资源还会聚集在半导体显现，往上游资料端去拉伸；此外也会在少许焦点配备方面布置，来强化全个生态能力的建造。太阳能光伏和半导体硅片方面也同样要做投资，是以本年中环半导体才有200多亿的投资计划。这两个资产都会有相当大的成长体积。

　　对于全世界化：必定要用策略驱动，不行机会驱动

　　《华夏公司家》：TCL的全世界化在华夏民营公司中间是十分典范的，走得相比早也做得相比成功。但这几年随着大环境的浮动，全世界化的风险在提高，不确定性也在增添。你们怎样应对？

　　李东生：起首说政治的风险是咱们应对不了的，像此刻美国要单方面加税，你也改变不了。要害公司要有个长期的全世界化策略。

　　本来在华夏加入WTO以后，咱们就加速了全世界化的流程。2004年的跨国并购是咱们一种重要的策略措施。此外咱们也相比早地意识到，华夏公司全世界化的形式和从前产物出口的形式十足不一样。咱们要在不同的国度和地域市场，构建咱们的资产供给链、效劳能力、出售通道和品牌作用力。这项事业从策略上来说无甚么分歧，要害是如何能够做到。

　　往日十好几年咱们是扎扎实实地一种国度、一种地域市场一步步地去做。譬如说在美国市场，咱们彩电的销售数量市场份额曾经达到第二位，这是十年努力的结果，其间也是几起几落，一步步地把竞争力提到相比高的水准。从资产链来看，咱们在墨西哥设立了工厂。在2019年美国加税此前，咱们多数产物仍是从华夏输出的，加税以后咱们就把美国的供给链更多地放到墨西哥，发动了墨西哥的第二工厂。经过在北美自由贸易区的资产和供给链能力的建造，咱们就有用地规避了关税的作用。

　　在其它地域市场，咱们也很早就构建了资产供给链基地。咱们在全世界有8个资产基地，此刻正好印度建第9个资产基地。在地制造、在地出售、在地效劳、掌控通道、提高品牌作用力，这皆是咱们在世界化中间持续不停做的事宜。咱们近两年的国外出售占到了一半，假如以末端产物来算的话，国外出售曾经超越60%了。但这不代表国家内部的出售在下调，不过说国外增添更快。

　　《华夏公司家》：对华夏其它公司走世界化、全世界化的公路，你有甚么提议？

　　李东生：不同的资产，全世界化的路径是不一样的。大方向来讲，全世界化起首要有个符合本人资产、本人产业、本人公司进行的策略。这种策略是一种中长久的营业规划的思考，很要紧。不行像打猎一样，逮着机会就干一票。全世界化必定是要用策略驱动，不行机会驱动。

　　第二，全世界化是一种须要长久持续努力的进程，必定要做好充分的准备，要有决心、有相应的资源配套来扶持全世界化能力的建造。开拓一种新的指标市场，前期必定是损失的，这便是代价，你得有决心去承受这种损失，有能力去持续投放资源，这样你的全世界化市场就会一步步地扩大，能力就会进一步地建起来。

　　全世界化还包括市场和品牌的建造、资产供给链的全世界化布置。关于多数生产业来说，全世界化意指着要真实走出来，在本地构建有竞争力的资产供给链，构建本人的市场通道能力和消费者效劳能力。

　　TCL在不同的世界市场都有做，从比重上来看在欧美市场相比高。咱们在拉美市场、东南亚市场、中东市场本来都有差不多的销售数量，这两年在要点关心印度的市场。

　　对于能源：公司必需不停变革创新

　　《华夏公司家》：从TCL近40年的进行进程来看，每次遇上重要风险，全能涅槃重生，甚而再上一种台阶。你感觉基本的能源来源哪里？

　　李东生：从咱的方位来说，咱是董事长，起首要对公司进行的规则有清楚的认知。公司必需要不停地变革、创新，才能够维持进行的能源。

　　回看TCL这40年，咱大致把它分为四个阶段：上世纪80~90年代，1992年邓小平南巡到2000年代，2001年华夏加入WTO到2009年，以及往日这十好几年全个国度的经济转行进级阶段。

　　第一种阶段，是短缺经济，只需你认真把营业做好，根本上全能成功。况且不需要分心，像1992年惠州有一波房地产热，好多公司跑去炒房地产，赔得一塌糊涂，咱们无受这种干扰。这种阶段咱们成功的标记便是TCL成为华夏的手机机大王。

　　第二个阶段是邓小平南巡以后，华夏进一步改革开放，TCL从一种小作坊进行到初具范围，好多异邦的大公司也映入到华夏。全个大环境变了，对手变了，对公司竞争力的请求还不一样，好多个体户、小公司就被淘汰掉了。

　　这种阶段要点是最初构建现代公司制度。咱们最初学着做预算，把指标分解到相干的经营行动中间；大伙意识到了品牌的要紧性，也最初做品牌；第三是构建相干制度，本来更多靠人治。例如说咱管着几百上千人，就能干脆对好多事宜发号施令。那时咱招聘一种出售经理、一种工程师甚而大学毕业生皆是亲自面试，管得很详细。但到90年代就不能，必定要靠制度，要靠一种受权责任下沉的体系。

　　最终一丝很要紧，便是观念。管一种现代公司，观念、能力、请求是不一样的，是以1998年咱们做了第一轮的变革创新，最重要的学习通用电气杰克·韦尔奇的那一些做法，此外LG的“两次更新”对咱也很有启发。这一轮变革创新支撑了企业的迅速进行，假如以增添率来说，90年代是TCL历史上进行最快的。这一种阶段一直连续到2001年，以咱们成为“电视大王”“电话翘楚”作为标记。

　　从2002年最初，咱们加速了世界化的步伐。最要紧的行动是在2004年对汤姆逊彩电营业和阿尔卡特电话营业那两个大的跨国并购，结果这一轮给咱们的打击相当大，公司差不多活不下来了。后来反思，咱以为全世界化策略无错，那时遇挫最焦点的原因是咱们的指标和咱们的能力不配合。

　　那时汤姆逊具有全世界最多的显象管技艺专利，并购后咱们当年就做到全世界第一了，这种蛊惑挺大的。但技艺转行很快，两三年的时间，最重要的国度市场就以平板为主了。是以2006年咱们下了相当大的决心建本人的模组工厂，2009年建了华星。可行说这一轮变革是在危机以下逼出去的。

　　2017年最初的这一轮变革，也是预感觉了企业的危机。企业的业绩在往日两年曾经下降了，也是全个竞争环境的一种浮动。那个时刻资产要转行进级，咱们对公司的经营治理，从策略能力、经营体系、产物技艺能力、市场营销能力、营业布置的改良等方方面面，都须要搭建一种新的能力。

　　对于公司家：最难题的时刻也必定要坚持

　　《华夏公司家》：你本人怎样看变革进程中公司家的这种角色？

　　李东生：公司家，特别是民营公司家，对公司经营是承受终归责任的，别人没有办法替代。咱以为公司家是一种公司的灵魂。容易做个比喻，公司家是公司的启动机，得推进公司往前走。公司家也是一种策略家，得认清进行的方向。公司家还得要有担当，不仅是经营责任的担当，另有对员工、对股东、对社会的担当，必需要照顾到方方面面的利益。最要紧的一丝是，公司家必定要有超过金钱物质以外的指标和追求，特别是做生产业，才能够带领公司持续进行直到成功。

　　《华夏公司家》：变革进程中公司家要承受十分大的负担，你有过那种感觉特别孤独、撑不下来的时候吗？

　　李东生：确信会有，产生过多个次。自然大伙讲得相比多的便是世界化那一次。那时企业的资金流都断了，假如不尽快寻到解决的方法，可能企业就会撑不住。但便是在最难题的时刻，咱感觉作为公司家你必定要坚持。碰到这类概况，咱经常皆是这样对本人说：“此刻的难题解决不了，但解决难题的法子必定是有的，不过还没寻到。坚持住，就有机会；你本人垮了，机会就没了。”由于环境皆是在浮动的，你今日解决不了的难题，不代表达天解决不了；但你今日撑不住，就无明天了。这也是一个信仰、一个精神。

　　《华夏公司家》：你们这一代公司家跟此刻新生代的公司家仍是有相当大不同的。

　　李东生：咱们相比老一丝、有些“过气”了。尤其这一代做生产业的公司家，受日本、韩国公司的理念作用相比大。咱们的优势是做事有韧性、能坚持，有超过金钱、物质以外的追求。讲大一丝，便是一个责任担当；把这种担当放大，便是“家国情感”。咱们的缺陷便是遭到的教导不完整。像咱的中学经验了“文革”，本来无读多少书。大学那几年受的教导，在技艺不业余方面早就过时了。

　　这点年新技艺进行得十分快，有好多新的机会。常常咱们对这点机会是不够感性的，便是见到了也无能力去抓住它。咱们仍是要更多聚集在产物焦点技艺的创新，这是作为生产业的安身立命之本。可是商业形式的创新、把握新营业的能力是相比差的。咱们2014年提议双加（即“智能+互联网”“产物+效劳”）转行策略，终归真实能够落地下去也便是这两三年。咱们意识到往这方面转行，仍是要回到把产物做好这条路面上来。

　　《华夏公司家》：你会有意识地跟年青一代的公司家去做交流吗？

　　李东生：有这样的交流，但非是特别多。此刻咱感受曾经有代沟了，怎样解决这种难题呢？便是寻到适合的人做它们擅长的事，而非是想着咱本人去学这种东西。咱是在持续学习，但学的必定非是详细的东西和技艺。包括新的商业形式，这点就应当由年青一代去做。咱更多地探讨这种产业进行的策略、组织阵型应当怎样去做、怎样能够筹集到充足的资源，给年青人的进行缔造一种环境。

　　治理一种全球500强范围的公司，对董事长的请求和五年、十年前是十足不一样的，咱必需学习新的东西，策略的、世界化的、组织的、治理的、新的资产进行趋向等。咱对技艺不晓得，可是须要判断哪些资产、哪些方向是符合咱们的。

　　《华夏公司家》：跟你同一时间代的公司家全在考量接班人的难题，好多在这方面已有布置。你呢？

　　李东生：你是说家庭传承？咱没这种考量。况且像生产业，咱还不以为家庭传承是没有问题方法，要害在于生产业的能力是要积累的。可是公司接班的事咱是来回考量了，未来TCL必定会有下一代更年青的人来接管，况且咱信任它们必定会比咱做得更好。